j9九游会公立医院如何成功实施HRP（启动篇）

　　j9九游会公立医院如何成功实施HRP（启动篇）上一篇主要谈的是立项，立项阶段已经有了基本方案，当我们立项成功，已经获得了HRP项目的预算，那么我们在真正启动HRP项目之前，还需要做不少准备工作。

　　其中最重要的内容就是团队组织和建设。这是一个即将席卷全院的复杂项目，我们需要组建一个项目团队，通常团队结构包括：高层领导团队、中层管理实施团队、基层执行团队。同时各级团队中由医院内部团队和外部顾问团队共同组成。内部团队精通自身业务且有革新的决心，外部顾问精通产品特性且具备行业实施经验，两者共同为实现项目目标而团结努力。

　　关于外部顾问团队，大型公立医院鉴于要求比较高可以选择的HRP实施商实际上并不多，中小型医院的话可以选择的范围比较大。本文的讨论对象主要是大型公立医院，否则也没必要写得这么复杂。个人认为无论最终选择哪家的产品，都有其合理性，主要还是看医院本身的实际需求和客观情况而定。实施合作伙伴的选择也相对比较重要，他们必须相当精通产品，还要熟悉医院业务和文化。他们在未来的项目实施阶段会协助落实医院的项目目标。

　　然而项目的成功率在很大程度上却决于内部团队，最简单的原理出自马克思主义哲学的观点理论，内因是事物发展的决定性因素。内因和外因在事物的发展中是同时存在、缺一不可的，但二者的地位和作用不同。内因是事物存在的基础，是一事物区别于他事物的内在本质，是事物运动的源泉和动力，它规定着事物运动和发展的基本趋势。外因是事物存在和发展的外部条件，它通过内因而作用于事物的存在和发展，加速或延缓事物的发展进程，但不能改变事物的根本性质和发展的基本方向。所以，内因是第一位的原因，外因是第二位的原因。

　　现在很多医院上HRP往往是以外因为主，一种因素以前比较普遍，就是别人有了我也要有，外部对医院信息化评比时有这个内容，不管这个到底对我有什么用上了再说，反正不能跟别的医院相比缺了这个系统，这种情况我在这里无法评价；还有一种因素是被外部形势倒逼，主要是因为医疗改革对医院经济运营提出更高的要求，不得不考虑做出改变，上HRP似乎是一条捷径。那么这条捷径好不好走，在这里还是要回到对HRP系统的理解上，上一篇说过医院管理者必须要摆脱对于信息系统的习惯性理解，这里再次从管理学角度进一步说明，HRP系统不同于HIS等系统的重大区别是对人和对事的区别。HIS之类的医疗及临床系统主要目的是如何处理好事情——也就是具体医疗业务来应用的；而HRP系统主要目的是如何帮助组织更好运转——也就是提高医院经济运营水平来应用的，而组织是由人组成的。怎么做好事情，可以依据科学管理的思路进行研究，相对较为纯粹；而怎么做好组织和人的工作，就涉及到更为复杂的组织和人际关系环境。所以上HRP这条捷径并不好走，转变必须从内部开始。

　　内部团队的建设首先从领导层开始，领导要下场。这点在公立医院往往颇有难度，公立医院的组织架构中运营负责人的角色是在院长身上，但院长往往负责的事情太多而分身乏术。长庚医院的运营模式现在国内也学习得比较多，但目前看真正应用的还是民营医院多一些，但无论如何，医院需要有领导牵头，组建一个运营管理或者叫经济管理领导小组。这个小组将是HRP项目的最高决策机构，这非常重要。我们称ERP为“一把手”工程，因为实施ERP涉及到对组织价值链的优化与革新，说狠点就是闹，向不规范、低效率、高消耗和高成本等情况开战，在这个过程中必然可能为了医院整体的利益而影响到一些科室部门的利益，如何解决整体和局部的矛盾，如果没有医院最高管理层的支持和参与，想得再好说得再多恐怕也难以落地。公立医院一般还是群体决策，那么运营管理小组正是最高管理层的代表，这个领导团队有权力对内部项目团队进行正式的任命和授权，并可以调配相关资源，包括选择合适的团队成员，提供合适的团队工作环境，以及审核拨付款项预算。

　　领导团队指派HRP项目负责人（内部项目经理），项目负责人需要获得正式的任命和授权（挂帅），包括选择合适的内部团队人员（点将），获得合适的项目团队工作场地（指挥部），以及一定的项目组预算基金（粮草）用于培训和激励等必要投入。

　　医院方的项目负责人（内部项目经理）将负责项目的日常管理，必须是专职投入，作为项目实施的主要协调人，全面推进项目按计划实施，项目负责人需要非常明确项目目标、实施方案和深入研究HRP系统产品，就如同去饭店就餐，你必须知道你们想吃什么，也必须知道菜单上有什么、甚至于知道菜是怎么做出来的。

　　内部的项目团队，需要涉及不同业务流程的专责人员，根据HRP项目的实施范围，我们选择相关的科室人员参与内部团队。从经济运营视角出发，财务部门必然是关键部门，成本会计的角色参与必不可少，对成本核算的精细化要求越高，对项目的要求就越高，这会在对数据要求的深度和广度上体现出来。为了迎接未来的医保DRG/DIP支付时代，对于成本管控的要求一方面要覆盖每个患者治疗所用的药品耗材，另一方面在医疗服务上实际是要达到作业级别，还要包括资产设备等相关成本，高要求会对业务科室造成巨大压力，业务科室人员肯定会产生抱怨：“每一个耗材都要记录吗？每一个医疗服务项目分解为作业还要长期优化？资产设备的使用成本管理要到每分每秒？每天还要到处打卡考勤？”同样设备科也会叫苦不迭，所有耗材物资的数据整理、标准化和盘点，所有资产设备的数据整理、标准化和盘点，未来的采购供应流程、资产设备运维流程等的优化。相应的人事部门同样也要面对人力资源数据整理、标准化和流程优化，而这些工作目的与原来自己部门的工作目的相比显然是不同的，是为了配合整个医院运营管理而进行的改变。

　　每家医院的发展背景不同、客观情况不同，解决方案也各有不同，如何在满足医院发展目的和激发员工配合度积极性之间获得平衡，在不影响医疗业务正常运转的情况下，找到最为合理的实施方案，达到最大可实现程度上的项目目的，是项目团队的主要工作，而实现的方法，就是充分的沟通交流和培训，邀请各部门的人员参与是必然的。

　　通常我们希望各个科室的负责人来参加，这样能达到最好的效果，但很常见的情况是开会的时候很难找到人，所以如果科室负责人没有足够时间，我们建议选择资深人员作为代表来专职参与并负责相关的业务流程，什么样的人适合参与？除了精通业务，还期望他们有这些特质：高昂的工作热情、灵活的头脑、喜欢变革、善于交流并容易获得别人的认可。除了上述部门人员，同时我们肯定需要信息科的参与，一位专职的信息系统负责人必不可少。

　　由上所述，我们看到高层人员参与到项目领导小组，中层管理人员参与到项目管理团队，那么还缺少基层人员的参与。基层人员是作为关键用户的身份参与项目团队，每个相关科室都必须派遣直接参与日常工作的老练员工加入项目组，他们身处一线，最了解现场情况，也最能够指出问题所在。

　　最高层——运营管理领导小组，提出目标，提供支持和资源j9九游会登录入口首页，审核进程和达成情况，协调和解决重大问题；

　　中间层——项目负责人安排资源，召集团队成员分析目标、确定任务j9九游会登录入口首页。向领导小组汇报进展及问题。各业务科室代表确认资源出人出力、配合目标任务和决策、解决各种问题；

　　业务层——各部门业务单元关键用户，协助提供一手资料，在实际业务环境下群策群力参与目标实现所需要的改造，包括并不限于管理方式、责任分工、具体操作流程等。

　　与此同时，外部团队也可以到位了。外部团队来自于实施合作伙伴，外部团队项目经理将主要协助院内项目负责人进行项目管理，指导外部实施顾问团队，应当精通HRP产品且实施经验丰富，最好具备该行业项目经验。外部团队的早期介入可能有助于院方定义项目范围和目标，外部团队项目经理和各业务单元专业顾问将加入到中层团队，组成联合的项目实施执行团队，其中各业务模块又形成专门的业务实施小组，如下：

　　项目团队组建好了，但是项目的目标，即为什么要做这个项目？以及为什么这个很重要？怎么样才算达成目标？HRP软件是怎么回事？项目团队的组成和授权情况？相互沟通交流的方式？项目实施计划和内容？参与工作规则和奖惩措施？发生需要变更情况的处理方式？这些情况对于整个团队以及整个组织而言还没有全面理解，因此在这个阶段，需要启动各级会议交流、培训和宣讲，需要进行项目前的热身准备。

　　拥有丰富经验的外部顾问团队会协助医院来完成这些准备工作，一个项目能不能成功，实际上在项目启动前就已经能大致预料到了j9九游会登录入口首页。缺乏高层的信任和支持、缺乏深入的交流沟通和获得认同、缺乏清晰有效的目标和计划，那么后果可想而知。

　　团队建设的重要性，在公立医院几乎都没有充分认识到，或者说知道这个道理却不以为然，大家都很“忙”，没有团队建设时间，没有充分培训、交流和达成共识的时间，很多情况下还是催促乙方实施单位先做，搞完了我们有空看看再改的想法，归根结底还是医院内部并不重视医院经济运营，并不在乎能否真的将管理理念融入到系统中，只要一个可以用的软件而已，那么最后得到的也就是一个堪堪能用的软件。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，一切都想省力，没有积极参与投入，怎么可能获得令人满意的成就......