九游会·[j9]官方网站现实困惑与难题下的战略新思维

　　九游会·[j9]官方网站现实困惑与难题下的战略新思维本篇内容是对之前一篇讨论文章的承接，也是战略远航营上大家对于战略话题讨论的延续。由于当前国内外市场尚处巨变之中，而我们的学员又来源不同背景多样，因此讨论的战略话题较之前覆盖更为广泛，涉及了外企的中国发展，民企的现实困境和战略部门的实践难题等方面。而两位老师根据自身的经验与经历也给出了相当中肯的回答和对于战略在当前情境下新的思考，希望这些智慧火花的碰撞能够对广大的战略人有一定的启发意义。

　　某北欧企业中国区战略负责人：我们是北欧的一家全球化公司，刚刚经过这一天的学习，看来我们公司的战略还是比较先进的，也比较有体系j9九游会。其实您的解说也帮我解答了心中的一些疑惑，我负责中国区的战略工作，刚开始做的时候，我很疑惑我的作用是什么。很担心自己是不是要给老板去做一些决策，给一些市场洞见，给他做一些选择，甚至帮他提供一些未来的方向等等。那时候很困惑，后来发现其实我要摆正位置，只把市场的信息分享给他，让他自己去吸收，对他的决策产生一些贡献就可以了，我慢慢在摆这个位置，也就是刚才您给我讲的一个底线思维，我们战略人要理解我们自己的角色。

　　回到我的困惑上来。在中国区，从我们的 CEO 来讲，他是从全球来看我们公司各个区域的一些资源配置或投资决策。但是我比较关注公司在中国的资源倾斜或业务方向。我感觉老外对中国存在一些意识形态上的一些偏差，对中国的理解也不太深入，所以不能接受中国的政策以及中国为什么业务状况是这样子的，为什么跟别的国家出现不同。可能中国的一些客户，慢慢的本地化，成本利润没有欧美企业好。中国市场蛮大，但是中国意识形态和体制跟他们不太一样，所以他总觉得不是百分之百有信心。

　　我们很希望能够跟他们明确中国市场这么大，体量这么大这个事实。如果把一些资源倾斜过来，比如把技术转移过来，就可以帮助中国区业务进一步做大，提升自己的成本竞争力。但是因为在意识形态上存在一些偏差，总部就不太愿意资源倾斜，比如在技术转移上就存在一些障碍，这样其实是对提升我们在中国本地的成本竞争力是不利的。我比较困惑，这到底是我没有理解高层的战略思维，还是怎样？

　　侯宏教授：你说的内容已经超出你甚至你老板的决策范围了。总部一直认为他的投资可能会有打水漂的风险。你设身处地地想，其实很容易理解。战略都是有约束的，约束就是天花板，在这种情况下，你位置的天花板就放在这里了。你在子公司里面定位是什么样，受限于总部对子公司战略定位。你可能得考虑一些其他的事情了。我觉得身在外企，这个问题上是没办法的。

　　慎思行老罗：我来补充两句，老外其实有两种典型的思维，一种思维是觉得中国就是一个中国。反正你都是叫所谓的红色中国。再一种比较资深的老外，他们会说中国不是一整个中国市场，而是很多不同市场的集合。比如山东市场规模就已经赶上了欧洲的某个国家，河北的市场则有与山东市场完全不同的特点，所以这些市场各有不同并不能一概而论。

　　其实对于理解中国的资深老外来说，中国不同地方的政策和特点差异很大。比如外资企业在北京去做一件事情和在深圳或者在上海自贸区做一件事的难度、复杂度可能完全不一样。所以外企其实可以考虑在中国不同区域的政策限度范围之内，去做一些灵活性的调整。当然你肯定还是在中国。但是至少在自贸区就会有很大的自由度，其实从政府层面来看也是这样，为了跟外资企业有更多的对接与合作，其实他们也要在一些地方开一些口子才能做事。虽然大家不能达成完全内心的共识，但是某种程度上还是有合作空间的。这是我能想到的一个逻辑。

　　侯宏教授：老罗更多是从中国自身的角度，是存在捭阖空间的。我刚才比较悲观，站在总部的立场，这个东西是完全不可控的，变成了像一样。这要说到战略的另外一个趋势：非市场战略正在日渐重要。我们过去的所有圈定，包括咨询公司的框架知识，都属于市场战略，也就是基于市场的规律在做战略。其实，学术界研究非市场战略已经很久了。比如我研究平台，就关注平台公司跟利益相关者之间关系。这也是现实的问题。利益相关者可宽可窄。你刚刚提的问题，实际上欧美国家就是某种利益相关者，因为会直接影响到你公司的战略和经营。

　　大家感兴趣的话，可以扩充一下战略知识的储备，对非市场战略或者制度战略进行一些了解。刚刚说中国的特色（见上一篇对谈记要），其实这个东西在理论里面有，人家叫新兴市场。5 年前，我们可以认为中国在某些层面已经是一个类发达国家，可以跟全球接轨。所谓的新兴市场经济，更多指的是像泰国或者印度这种经济体。现在，反倒是退回来了。所以除了我们说的波特定位观，资源基础观，还有一个国内传播的不是特别广的制度基础观，这个在国际商务里面谈的比较多，也研究的比较多。

　　某咨询公司创始人：目前我们的市场环境或者政策环境面临很大的不确定性，这种不确定性有来自于外部的，也有来自于内部的，比如大家都知道前两天国发院的姚院长对外在讲民营经济，其实它的发展是面临很多挑战的，或者资源是不对称的，我相信可能这种情况短期不会好转，或者短期内问题可能会加剧。好战略对于国内的这些企业来说，它的重要性或和意义还有没有那么高？因为可能以后就在一个相对非市场化的环境里面去竞争，对于很多民营企业来，或者对于很多企业来，或者非央企来说，面临的是另外一种环境，战略的重要性还有那么高吗？或者它的价值到底体现在哪里。

　　侯宏教授：某个环境下战略有用，某个环境战略没用，这是误会。某些情况下没有战略也可能成功，比如改革开放初期机遇遍地，但这不代表战略不创造价值。不管环境本身是什么，战略都是帮助你思考环境，从而寻找对策的一套思维，这是从定义上说。具体到你说的问题，如果你是民企CEO，就要思考你的定位，你的身段，如何和当前的环境契合，这就是战略。你过去可能是跟央企竞争的，比如魏桥比中铝做得更大更好，完全没问题。

　　民企要严肃地考虑一带一路里面的机遇，是不是应该去跟央企合作，甚至去帮央企开路？我和一些做一带一路企业的民企聊，他们和央企合作得很好，分工也很清晰，有时候央企在国外还得依赖民企。我想说的是，央企民企的对立思维，对于企业思考战略没什么好处。不要带情绪和怨念，这就是一个环境变化，如何评估它的机遇和威胁，在变化的生态里面找新的生态位，难道不正是战略指引我们去思考的吗？情绪可以理解，但战略应该冷静，也就是放下情绪，接受客观现实，继续做生意，其实有很多事情可以做。

　　类似于这种，对于战略人而言，问题仍然是那些问题，无非就是换了一个背景。接受一些现实，并且基于现实再重新思考你的战略。比如你做不成总包，因为没什么资质，你就得接受分包。分包的时候你的核心竞争力在哪，不能老说怪谁，这对经营没任何好处。另外一个角度，如何寻求国企入股，这也是很现实的问题。国资有多少存在方式？金控公司？实业集团下的投资公司？地方的母基金？这些都是很重要的信息。你的老板可能完全不知道这些，因为他不在意，还在以前的思维里面，觉得我有竞争力，草莽龙蛇我为尊。但你得让他认清事实，基于事实的分析给他一些框架跟选择。很多东西需要去做，在座各位也需要重新更新自己的知识。你可能以前觉得决议跟我有什么关系，这其实是不对的。如果你的技能还停留在上一个时代，那你真的可能找不到工作了。

　　慎思行老罗：这的确是个好问题，因为这代表了很多民企还包括外企的担忧。我们上午有讲到说，现在我们很多基于商业视角对战略的理解源于西方，这是事实。他们的这套工具和理论体系有着很长的发展历史和厚重的积淀，但最关键的是，这套战略理论体系是以市场化企业的行为和特点为背景形成的。所以像民企以及外企这些纯市场化的企业，他们的决策逻辑也是基于这个背景设定下的战略展开的。但是我现在的理解是，在中国由于国企和央企这些非完全市场化企业的进入和强大影响，很可能战略的概念在背景设定这个部分要有所延伸了。

　　所谓中国特点，不是非要强调中国市场的独特性，而是要明确中国市场的特殊性给世界市场的一般性带来的丰富和补充，甚至于我们推出“”这种看似与传统文化有关联的理论框架，也不是在狭隘地借助中国传统文化的优势，而是希望在新的时代背景下再度发现其中的价值。所以国企央企这类角色在其他国家可能并没有那么重要，但是在中国它们毫无疑问就是商业战略领域极其重要一类角色，而你的整个战略布局现在和以后很可能必须考虑怎么跟他合作或者竞争。

　　所以从这个角度来看，我的理解是面对国央企的这种地位和影响，很可能需要对原有西方那种以市场化企业的特点和行为为背景的商业战略基本设定进行修正和延伸j9九游会，包括在相应的理念、方法、思路上进行扩展，也就是需要把国央企这类并非完全市场化企业的特点和行为包含进来和市场化的企业一起考虑，从而在这个新的背景设定下来讨论战略的概念。

　　所以我觉得对于战略，我们课程后来的结论很妙，就是战略其实是一个不断演化的概念，为什么大家愿意用它、喜欢用它、长期用它？就是因为它在不断的演变，不断的扩充自己，与时俱进。而这也决定了你必须不断地去学习它、实践它，否则一旦你觉得你已经充分认识甚至看透这个东西了，其实再过两年你很可能就不认识它了，这就是战略，因为它已经变化了。

　　侯宏教授：在这样一个情景下，底层思维尤其重要。如果真的只是看浮在面上的这样一些东西，这里可以用那里不能用，说明你那些面上东西是没有到底层。过去的战略理论一定有用，就看你学到什么样的层次j9九游会，什么样的深度。如果你只是在一堆框架 PPT 上照猫画虎，那些东西是没意义的。你得具有战略思维，或者我常说的叫战略素养，换了环境仍然游刃有余。过去分析这些市场，现在无非换了另外一个市场。就好比你过去做快消品，现在变成了老干妈。很多宝洁人都跳到其他行业去了，互联网企业里面很多宝洁背景的，因为宝洁对营销的理解、方沉淀足够深，就能够跨行业。打个比方，你的认知如果足够底层的话，到了一个新的环境，马上能够很快的见人所未见。底层逻辑的力量在于，看见同样的东西，但是看到的与众不同。

　　某保险公司战略投资部经理：我们在做战略过程中，肯定是想做对，但是其实也有可能出错。上午罗老师讲课里面有一部片子，讲我们国家的战略，报告，里面有一个纠错机制，叫从群众中来，到群众中去。所以我是想请问两位老师在学术或者实战的过程中，谁去承担纠偏，或者去发现这样的机制。因为我们企业的财务报表是季度为单位的，很滞后了。

　　慎思行老罗：我先来说，给侯教授点思考时间。我觉得纠偏这件事，确实要分开考虑，我的理解至少分成市场化的情况怎么去纠偏和非市场化的情况怎么去纠偏。市场化毫无疑问最终的方式肯定要市场来决定。也就是你这个东西做的对或者不对，结果肯定会出来。只是在结果出来之前，作为战略人应该要点出这个东西，可能会有不好的结果出来，这就可能某种程度来讲给老板做一个预警，这个是战略人的部分责任。

　　另外我的理解可能也有学术界的部分责任，比如我们说华为热、阿里热，可能对普及战略有用，但如果过热了就会出问题，我们慎思行就写过一篇文章叫做，就说白了可能中国的企业在提升管理专业化上有很大的问题。

　　核心是大家缺乏批判思维，对于很多东西虽然看不太透，但是你第一个想法都是倾向于认同，大家都觉得是对的，但对于有批判思维的人，他第一个想到的是这个事情的问题在哪？所以他都会是一个批判式的继承。我觉得这是华为最有意思的部分，也就是他对IBM，对于所有咨询公司的报告，包括他看过的东西，最后都变成了华为自己的东西，跟原来的都不一样了，这个就是华为的批判式继承。

　　我想说批判本身的价值特别巨大，所以华为这块的自我批判精神很有价值。但是大家愿意学习华为在方方面面的各种方、框架却不愿意学习华为的批评与自我批评。所以刚才侯教授说我们“”有问题，我觉得就特别有价值。否则虽然大家都说你这个理论好那个框架不错，你会很开心，但是这个东西本身就没有救了，因为找不到可修正的空间。而非市场化部分可能纠偏有风险，对于国央企会有内部的机构去做这个事，所以他自己的确能给自己纠偏。现在的问题是大家对国央企的认知确实可能还处在比较浅显的阶段，但是其实他们已经有相当的水平了，只是我们可能在市场端接触的并不多，不是很了解他们的进展。

　　某保险公司战略投资部经理：我投资战略都干过。投资有的时候投资的视角就像您说的，比较单纯，他觉得他想的对，但是可以容忍他一段时间表现不佳。这件事有的时候很难去衡量。

　　侯宏教授：可能投资部比战略部更难。回到战略部，纠偏这件事，我有一个感受，就是不要硬顶，错了就错了，不要因为这个决策是在我的支持下做出来的，就硬顶，找各种其他原因来证明自己。第一，结合前面这位女士的问题，要摆正位置，你的定位是决策支持者，不是决策者。所以不要有心理负担。说这个东西错了，好像是我的错，当然多少有你的错。但我建议你别硬着头皮找补、嘴硬、顶着压力去美化错误，没必要。第二，这也跟我前面说底线思维相关。在决策的那个时点，可能这就是一个高质量决策，但决策之后出现的一些不可预知的变化，这个不能怪到你头上。这两点，是从个人心理层面给大家的一些建议，因为知道在企业做战略都不容易。

　　所以，首先你自己得认，纠偏最好是自己纠。这是一个个人角度的建议。从战略规划角度考虑，华为的蓝军这个东西太贵了。搞专门一个部门跟你吵架，我很好奇华为是怎么做的。我感觉这在大部分的企业里面应该挺难。其实你自己就是蓝军，你部门的同事可能就是蓝军，只是不叫蓝军部门。你的战略部里面，内部可以相互去PK。归根到底还是战略决策跟战略规划的流程问题，无非华为把蓝军整合到这个流程里面来了。你不一定有蓝军的番号，但你可以搞几个小蓝人嘛！我以前常说战略部里面两群人，一群是战略家，一群是战略管理者。你也可以在战略部里面搞两群人，一群小红人，一群小蓝人。这在你们部门层面就可以做到。第三个层面可以从整个战略流程的角度去考虑，引入更多的不仅是同部门的人，还有更多业务BP 和业务层面的负责人。

　　归根结底，纠偏这个词有点不太合适，用迭代是更为恰当的。其实，我说的这些，都是让你放下心理包袱，用更积极的方式去看待战略，这个是我愿意跟大家分享的。

　　某咨询公司顾问：我刚听您说您最近在看生态战略相关的论文，我正好最近也在看一些。应该是 21 年的时候写的文章。您觉得像他写的这篇文章和提的这些理论，是在哪种层面，是那种底层的，还是应用层的？

　　侯宏教授：我很熟悉你说的这篇文章。这类文章叫做 review，是文献综述型和一些概念化的工作。那篇文章主要是想说生态是什么，他叫“半透明的手”，介于市场跟公司之间。这篇论文做出了学术贡献，但并不是如我们所期待的，讲清楚了生态是怎么运作的，如何去管理生态等。它只是讲，别人认为生态是这样的，我认为生态是这样的。这种概念层面的讨论还远没有到理论程度。什么是理论？理论就是因果之间的关系，没有那么神秘。因果之间的关系清楚了，你有这个理论，就能跟CEO讲清楚来龙去脉。当然，CEO 可能也有自己的理论，因为他总是想知道因果的。

　　那篇文章强调，生态就是把价值创造的一些位点（locus）交给外面的人。这应该算是共识吧，但共识在学术上也是可以讨论的。生态一定位于公司之外吗？我最近就写一篇学术文章，题目就叫：生态是否可能存在于公司内？学术上没有讨论禁区，比如海尔，早期的人单合一就是基于内部市场化的内生态。生态实际上有两种说法，一种是把内部市场化，就把市场注入组织，另外一种是说的把组织注入市场。半透明的手，能够把这种混合形态的组织管理起来。你看阿里巴巴管控平台上外部卖家的程度要比他管理其内部 BU 的程度更高，市场的力量和企业的力量两者相互渗透。科斯的视角下，市场和企业是二分的，公司存在的价值是因为他不同于市场，但现在生态是两者的一个交汇。

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