九游会·[j9]官方网站一个量产爆款产品的秘密武器

　　九游会·[j9]官方网站一个量产爆款产品的秘密武器有没有一把帮助企业解决所有问题的屠龙宝刀？这确实很难找到，但让商业成功从偶然到必然的IPD体系值得了解。

　　在IBM、华为等公司实践下，IPD体系已然成为了业界最佳的产品开发模式之一。但很多企业启动IPD项目的过程中，常常忽视IT信息化建设，未能将先进IPD思想和流程在IT系统上进行固化，最终可能导致整个变革功亏一篑。作为国内IPD整体解决方案领域的领头羊，易立德潜心打造核心技术，从众多客户案例中总结了一系列符合企业实际业务诉求的研发数字化解决方案，已成功赋能300多家制造业头部企业帮助企业提升研发能效，降低成本。

　　现如今，中国智造走向了新高度，推动着企业的研发方式、组织方式发生深刻变化。那么，IPD是如何确保企业快速开发出客户需要的产品？为什么许多企业推行IPD体系却以失败告终？IT化为何是IPD流程体系落地的最佳路径？企业想要成功落地IPDj9九游会登录入口首页，需要绕开哪些误区？以下，Enjoy：

　　所谓的IPD，英文全称是Integrated Product Development，翻译过来叫做集成产品开发，是集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的研发管理思想、体系和方法，可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力，最终取得商业成功。

　　它为世界上许多企业缩短了40%-60%的产品上市时间，减少了一半以上的开发浪费，并让产品提高了一倍的收益。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，而华为是少有的、成功实践了该体系的中国企业。并且，华为也曾在IPD变革后，在其他新行业或新产品中复制了IPD体系，不仅可以在同类产品中可以复制成功，而且也可以在不同产品，甚至不同产业间可以复制。

　　现如今，中国制造业朝着智能制造发展，中国制造企业集体面临着创新困境。制造企业急需找到创新转型的变革之法，IPD便走入了大众视野。但“传统制造”到“智能制造”的转型过程中，企业遇到的问题千差万别，需要提供IPD服务的团队具有深厚的知识积累，才能更好地找到企业的痛点、难点。

　　作为国内IPD整体解决方案领域的老兵，易立德早在2010年便开始为华为提供IPD领域服务以及提供PLM软件系统的定制开发服务，成为华为IPD信息化建设的主要供应商。

　　深耕工业软件领域10余年，易立德能够为企业提供覆盖从业务咨询、软件产品到开发实施端到端的服务，建立了一系列具有领先优势的软件产品和解决方案。

　　通常情况下，客户会提出自身业务场景存在的问题，针对性地寻求解决方案，而作为解决问题的“医生”则需要深入公司业务场景，才能对症下药。譬如，易立德在服务油气开发设备制造商道森股份的时候，IPD咨询团队找到了公司业务现存的问题，譬如产品开发流程无序、规划能力弱、项目管理较乱、产线和客户质量问题多、跨部门协作难、各业务系统IT集成度差，效率较低等。

　　基于此，易立德帮助道森建立了职业化的专家团队，完善了以业务为导向的产品研发体系。同时，易立德分别在市场需求、项目规划、项目规划、研发过程的数据管理等不同节点配备了RM软件、PPM软件、PDM软件，建立了研发领域完整的IT系统。这不仅让道森整体项目开发周期缩短40%，生产质量问题减少30%，售后客诉问题也减少30%等，更支撑了道森现有和未来5-10年的业务发展规划。

　　精准找到问题，并提供契合公司诉求的服务，这考验的是一家公司的行业钻研功力和一站式的服务能力。“在尽调过程中，我们发现易立德培育了一批深入产业、熟悉IPD甲乙方设计、推广、落地经验的资深专家帮企业做咨询，帮助企业快速建立IPD影响力，更快地发挥IPD体系的作用，避免了‘设计是设计，执行是执行’两层皮的问题。”经纬创投董事总经理张超分享这家公司打动自己的原因。

　　据了解，易立德服务过的客户覆盖高科技电子、装备制造、汽车及零部件、医疗器械、新能源等诸多行业。因此，理想汽车遇到组织挑战难题的时候，易立德能够迅速明白公司的痛点——汽车产业链复杂、周期非常长，产业周期大多以年为周期，同时新能源汽车竞争激烈，C端客户需求容易发生变化。

　　“身处当下的汽车行业，车企想要保持一个高频率的节奏，推出一款高质量且客户满意的产品，整个流程是非常复杂的。这需要产品研发开始阶段就要做好规划、明确方向、控制好成本，通过流程确保自己能开发出客户真正想要的产品。”易立德IPD专家鞠强道出个中门道。

　　可以看到，经过诸多公司的落地实践，IPD这套管理体系架构渐渐演化成先进的企业研发管理思想。总结来看，IPD优势分别体现在如下几个方面：

　　何为IPD的“魂”？IPD是一套以市场和客户需求驱动的产品经营管理体系架构，基本思想是通过理顺责权利，成立重量级团队，集合相关业务与职能人员，共同负责产品的全生命周期开发与运营，确保产品的商业成功，即ROI(投入产出比)达成最初设定的目标。

　　这意味着，IPD的管理方式已不是仅仅限于产品研发部门了，市场、财务等等部门也需要参与进来，通过多部门的合作使得企业能够到达“做正确的事”和“正确地做事”，从而满足企业对利润的追求。

　　IPD强调要对产品进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点通过阶段性评审来决定研发工作是继续、暂停、终止还是改变方向。想要发现并修订这些问题，这就需要一套切实可用的架构和流程。为此，IPD搭建了结构化流程框架，包括三个最重要的流程：

　　“我们可以将IPD想象成一个容器，用于解决或提升产品研发效率的工具箱。从实践来看，IPD落地要从企业自身问题出发，架构或流程可大可小。”鞠强一再强调，大公司可以根据自身需要引入整套IPD体系，小公司量力而行，采取轻量级应用，只需要引入一部分IPD流程或工具即可。

　　但IPD结构化流程的每个阶段和决策点，需要由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，推动着产品开发战略的决策和产品的设计开发，最终通过项目管理和管道管理来保证项目顺利完成。

　　这种多层级、跨部门的体系则需要一个有效的组织运作模式。那么，拥有多组织协同特性的矩阵型组织，则是支撑IPD实践的最佳结构。

　　在IPD流程中有两种跨部门团队，其中比较常见且重要的有：一是IPMT，属于高层管理决策层；二是PDT，属于项目执行层。这两个团队都由跨职能部门的人员组成，包括开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都不同。

　　IPD体系利用矩阵式的组织运作模式，充分利用职能部门的资源，并发挥其跨职能作用，有助于团队作战能力提升，快速形成战斗力。

　　但这个方式也存在缺点，矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受业务经理和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致。因此，如何协调和分权是摆在业务经理和职能经理面前的问题，业务经理对业务负责，职能经理对能力负责，大家做好分工才能真正发挥矩阵式组织的威力，提升团队效率。

　　鞠强坦言：“当我们享受IPD带来的红利的时候，也势必会受到IPD带来的管理复杂度提升的困扰。”面对这种情况各家的处理方式各有不同，有的公司采用分权的方式，譬如，职能领导负责提供打仗需要用的能力，承担培养人的任务；业务领导主要是“带兵打仗”，带领团队去完成业务目标。

　　IT是承载业务流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器——通过IT实现数据的集成、流程的自动化。减少输入、转换数据，因为人是会犯错误的，而IT不会，并且效率比人高。因此，流程化的建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都由IT承载，而且从前到后都是集成的。

　　可以看到，IPD的实施需要制定一系列流程、制度、方法、模板，还需要跨部门团队、分层分级的计划管理操作难度较大，如果不借助IT化手段，降低操作难度，往往会导致组织变革效果一般，甚至功亏一篑。

　　作为国内IPD整体解决方案领域的领头羊，易立德在帮助客户IPD咨询的过程中，找到了很多公司无法落地的原因，并充分平衡了咨询过程中的人、流程、数字化的关系，帮助达成公司战略目标。

　　在数字化落地能力方面，易立德的各个产品基于统一底座(Foundation)、基于统一平台(eRDCloud)、通过构建不同应用服务，按需部署支持企业IPD落地。同时，在落地过程中，通过一体化设计和集成融合的架构设计思路，实现IPD落地的架构搭建。通过不同业务服务群来承载不同业务，不同业务都基于相同底座和基础平台来搭建。

　　譬如，在为全球清洁能源企业金风科技构建IPD项目管理平台的时候，易立德了解到风电装备制造产业，需要提高风电场的运行效率和可靠性的诉求，从产品及技术项目立项、开发、交付、干系人、沟通、风险、问题、评审及质量等维度实现线上项目管理，保障了产品开发质量、提升开发效率、沉淀组织经验。

　　合作期间，易立德项目团队成功解决了用户需求及痛点900+项，并在45天内实现全部在研项目的部署，保质保量地完成了平台开发过程中的各项任务，推动业务流程在风电做优做实，在流程中沉淀知识管理，通过信息化落地，做到员工人人能到线上业务赋能支持，事事可在线上获得支撑。

　　目前，易立德可以实现为企业提供IPD、MBSE咨询与落地、IT规划、PLM/PDM等工业软件产品和实施的端到端服务，业务覆盖高科技电子、装备制造、汽车及零部件、医疗器械、新能源等诸多行业，为华为、理想、格力电器、海康威视、固德威等300余家行业头部公司提供数字化升级服务。

　　一学就会，一用就废，IPD是不是只有华为才能落地成功？企业普遍存在着哪些误区？据不完全统计，国内推进实施IPD的企业落地成功率普遍不高，变革失败的原因也有很多，其中人的因素占比最高。

　　1）IPD组织变革过程中会让曾经的职能领导失去部分职权，可能会触及中高层利益，进而把IPD的变革搞成了企业中高层和部门之间的斗争；

　　3）IPD变革过程中过度关注交付产出，而忽略了“人”的因素，没有从业务一线角度出发，让他们参与其中，而是作为被动接受者。

　　IBM资深顾问Stas曾参与过很多公司的业务变革项目，总结了失败案例的最主要原因是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什么通过IPD变革项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，据Stas回忆，郭士纳总是要求IBM的高层领导去亲自参与IPD、供应链的变革，有的高级干部因为没有做到而被解聘。而对于基层执行者来说，他们并未参与IPD架构和流程设计公司，只能拿着说明书被动执行工作，反而增加工作负担。

　　而华为的方法是，从项目初期开始，任正非反复强调IPD对华为的重要性，并说明：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”

　　同时任正非多次指出要把IPD培训做到家喻户晓，高层领导要亲自抓推广培训。全公司上上下下要有一种危机感。谁如果不顺应这种变革，谁可能就没有了岗位。因此j9九游会登录入口首页，要使每个人在不同的岗位上、不同的条件下接受不同形式的学习和教育。

　　因此，要想变革成功，整个变革过程就要充分沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。公司内部最好要建立好推广和沟通渠道，让员工和公司管理层能去接受IPD这套新流程、新机制、新的考核办法，而且沟通要贯穿整个项目，要帮助各层主管及员工理解并接受变革的好处，同时也要理解员工的担心，鼓励员工的参与。最终目的是让大家明白，变革也许是痛苦的，但无论对个人还是整个公司来说，变革都是值得的。

　　很多公司在推行IPD体系建设的方法，可能最开始想的是先招聘几位华为出身的高管，或者聘请具有华为高管的咨询团队，先把流程建设起来，然后迅速在公司内部推行。其中不少公司可能认为借用/参考华为的表单模板、流程、制度，就可以快速解决问题，短期内就可以看到效果。更有一些中小公司在推行IPD的过程中，直接照搬华为的IPD体系。

　　可实际上，华为推行并没有完全照搬IBM的模式，是根据自身问题定制了符合华为行业和产品特色的IPD流程体系。1998年8月，华为启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导入试点项目运行，IBM顾问密集服务期持续了27个月。在此基础上，华为在项目实践的基础上，制定了符合华为特质的“先僵化，再固化，后优化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016年推出“日落法”，开始进入固化阶段。

　　IPD设计有一个关键原理：流程是为业务服务的，组织是为流程服务的。IPD建设可大可小，要根据公司体量和企业自身问题定制。如果小企业的痛点是在产品规划方面，可以借鉴或部分使用IPD产品规划的工具，也可以让企业受益的。

　　因此，正确的实践是，企业可以借助外部咨询团队或者内部调研发现企业业务流程中的问题，设计相应流程和方案。在深入理解企业业务价值流实际情况的前提下，针对企业现状与问题，应用IPD流程体系建设的方，组织企业团队，进行体系建设，并且持续优化改进。

　　总而言之，IPD流程体系建设需要与企业经营的问题和目标为导向，相互结合、相辅相成。否则企业就会遇到，推行IPD后，组织架构乱套，导致企业经营运转不起来，反而一朝回到前。

　　很多企业决策者总希望是一剂药下去治百病，认为IPD体系可以解决公司所有问题。有时，他们甚至认为IPD体系的效果立竿见影，几个月就能迅速看到业绩的提升。

　　一般来说，IPD建设需要根据企业的问题量身定制，并根据业务发展不断优化、改进。研发管理的能力提升，一定还要重视流程体系之外的影响因素，如企业文化、组织结构、综合管理能力等，一个综合管理能力低的企业很难实现高水平的研发管理。

　　同时，当业务管理者真正地实践IPD，对IPD的理解更深入，有较多的业务经验，在业务运作上有较多数据后，就可以进行流程优化，以使流程充分反映业务的实际需要。

　　因此，1999年-至今，华为的IPD流程体系建设经历了9个较大版本升级，而且目前一直在优化。李想在推行IPO变革的时候也清楚地知道，组织变革不可能是一蹴而就的，甚至它的研发周期、推广周期比做产品、做平台周期长j9九游会登录入口首页。矩阵化组织的变革才刚刚开始，并认为至少到2025年才能实现完整的结果。

　　除了上述一些问题，不少公司在推行IPD过程中会遇到各种阻碍，同时也存在一些误解。但诸多公司的实践证明，IPD不是一套僵化的流程，可以根据自身业务问题，选择适合自己的IPD流程，加之长期的优化和维护，才能更好地激发这套体系的价值。

　　在充满不确定的商业环境，任何企业不敢说自己将会一直处于不败之地。因此，无论是新兴行业还是传统制造行业，企业想要持续发展就免不了创新和变革，主动或被动地进行组织调整，以适应这个不断演变的市场环境。

　　经纬在与被投企业交流过程中也发现，大多数中小企业都会出现不同的组织管理问题，研发、市场、内部组织架构，乃至人力资源招聘流程都可能存在一定不足。“但我们可以指出问题，不能轻易给出建议。我们可能知道企业存在的共通性问题，但对企业的了解没有那么深入，建议可能不是最具有针对性的。因此，公司创始人想做组织改变，必须自己学习、理解，才能更好地推行。无论是上述的IPD还是其他组织变革手段，都是如此。”张超表示。

　　不过，经纬秉持着“帮忙不添乱”的原则，会用我们的方式帮助大家寻找解决方案。针对智能制造、工业软件的企业，经纬会定期组织这些创始人坐在一起，交流彼此经验和痛点，希望他们彼此可以互相赋能。经纬希望通过系统性的布局，能够凑一桌饭，这桌饭大家可以肝胆相照、抱团取暖，也可以有求必应。这件事情我们一直在做，后续也会持续做下去。

　　理性主义，永远在路上前进；幻想主义，永远在梦里。纵使组织调整困难重重，但找到合适的抓手，企业抽丝剥茧梳理转型目标，时刻反思转型过程中的困惑、问题，终究会迎来真正的能力转型。